2010年高级会计师考试大纲（六）

第六章　业绩评价与价值管理
　　一、业绩评价与价值管理的作用
　　（一）业绩评价
　　业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合判断。
　　业绩评价不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。当然，影响业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩会有一定时延，导致这些重要因素和非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。
　　科学地评价企业业绩，可以为出资人任免管理人员提供重要依据；可以有效地加强对企业管理人员和员工的监管和约束；可以为有效激励企业管理人员和员工提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。
　　1.业绩评价指标的设计
　　一套完整的评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果的改善。内部效率主要在于确保企业资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对企业产品与服务的满意程度。评价指标体系的设计应当把握以下要点：
　　（1）企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动，其绩效评估系统必须按企业层级形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。
　　（2）企业内部追求的质量改善指标必须体现客户的要求，依客户的实际满意程度修正其生产和服务策略。
　　（3）利润、现金流量及投资报酬率等传统的财务指标在绩效评价体系中具有举足轻重的地位，财务指标的定期衡量有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。
　　（4）绩效标准的确定不应以优于历史绩效为满足，标准最好以市场为基础，使绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。
　　2.业绩评价指标的衡量频率与报告格式
　　业绩评价指标的衡量频率取决于两个基本因素，即指标值的变动速度和资料搜集成本。指标值如果每日有较大波动，则以日计，如不良品比率；指标值如果每年有较大波动，则以年计，如新产品上市数量。资料的搜集成本越高，其衡量频率越低。
　　企业绩效评价报告按编制频率可分为日、周、月、季、半年和年等报告，报告的格式应适应企业层级及部门管理的需要。报告格式的设计应简明扼要，异常指标应标以特殊符号，以引起有关方面的重视。各种报表的传递程序必须明确，以便及时揭示异常现象，落实责任归属。
　　3.业绩评价指标与行为导向
　　业绩评价体系不仅包括传统的财务指标和外在客户满意度，更要同时兼备内在的流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中。
　　（二）价值管理
　　价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。价值管理中的“价值”是一个复合概念，它有多种表现形式，包括市场价值、持续经营价值、规划价值、出售价值、账面价值、市场增加价值、智力资本价值、收购价值、客户价值和股东价值等。企业的价值，客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。
　　成功的价值管理，要求将为价值进行管理的理念融合到决策的制定中去，制定决策时，要以决策目标的价值管理作为开端，并且通过财务和非财务手段来支持这个目标。使用的方法必须体现在战略制定、预算、报告、激励机制、薪酬等主要管理过程中，目的是增进业绩或做出正确的投资决策。
　　价值管理的主体分为目标、战略、业绩评价、管理过程以及决策。实现目标需要战略，业绩评价可以控制战略实施的过程，所以可以使企业在管理过程中做出正确的决策。作为价值创造者与管理者，必须熟悉并正确地进行动态的价值评估。企业价值评估的目的是分析和衡量企业（或者企业内部的一个经营单位、分支机构）的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理者改善决策。价值评估是一种经济“评估”方法，依赖于正确选择模型和有效利用信息。价值评估可以应用在投资分析、战略分析和财务管理等很多领域。
　　首先，价值评估是基础分析的核心内容，基础分析的前提条件是企业价值与财务指标之间存在函数关系，这种关系在一定时间内是稳定的，关系的偏离会在一段合理的时间中矫正过来。基础分析强调资产的真实价值是可以通过其财务指标反映出来的，任何偏离这个真实价值的价值都是低估或高估的表现。
　　其次，价值评估在战略分析中起核心作用，企业的战略管理涉及企业目标和方向，以及带有长期性、关系企业全局的重大决策和管理。战略分析旨在使用定价模型清晰地说明经营设想和发现这些设想可能创造的价值，目的是评价企业目前和今后增加股东财富的关键因素。
　　最后，企业的目标是企业价值最大化，企业需要明确企业战略、财务决策和企业价值之间的关系，并在此基础上实行以价值为基础的管理，从而实现企业发展战略。
　　（三）业绩评价与价值管理的整合
　　传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括：阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。
　　1.阐述战略
　　在此过程中，管理层对企业的战略意图实现一致意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。
　　2.形成收益和资本计划
　　在此过程中，企业高层管理人员与业务层面人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。
　　3.考评绩效
　　在此过程中，根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本计划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。
　　4.调整行动或战略
　　根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得整合绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
　　在这四个过程中，业绩评价的观点贯穿于始终，前两个过程是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，最后一个过程是业绩考评的实践意义，即通过业绩考评带来企业在行动中的改进。基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用以及一系列的管理和控制过程，实现战略，真正的为企业创造价值。二者结合构成基于价值的管理，使业绩评价与价值管理实现了有机的结合。

　　二、业绩评价与价值管理的方法
　　（一）综合绩效评价方法
　　综合绩效评价是以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行综合评判。
　　开展企业综合绩效评价工作应当遵循以下原则：（1）全面性原则。企业综合绩效评价应当通过建立综合的指标体系，对影响企业绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评判。（2）客观性原则。企业综合绩效评价应当充分体现市场竞争环境特征，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准或者国际行业标准，客观公正地评判企业经营成果及管理状况。（3）效益性原则。企业综合绩效评价应当以考察投资回报水平为重点，运用投入产出分析基本方法，真实反映企业资产运营效率和资本保值增值水平。（4）发展性原则。企业综合绩效评价应当在综合反映企业年度财务状况和经营成果的基础上，客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平，科学预测企业的未来发展能力。
　　企业综合绩效评价计分方法采用功效系数法和综合分析判断法，其中，功效系数法用于财务绩效定量评价指标的计分，综合分析判断法用于管理绩效定性评价指标的计分。
　　1.财务绩效定量评价——功效系数法
　　功效系数法根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。功效系数法能够综合企业中的不同业绩因素，具体包括财务的和非财务的，定量的和非定量的。
　　（1）财务绩效定量评价的内容
　　财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。
　　①企业盈利能力状况反映企业一定经营期间的投入产出水平和盈利质量。
　　②企业资产质量状况反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性。
　　③企业债务风险状况反映企业的债务负担水平、偿债能力及其面临的债务风险。
　　④企业经营增长状况反映企业的经营增长水平、资本增值状况及发展后劲。
　　（2）财务绩效定量评价的指标
　　财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的八个基本指标和十四个修正指标构成，用于综合评价企业财务报表所反映的经营绩效状况。
　　其中，基本指标反映企业一定期间财务绩效的主要方面，并得出财务绩效定量评价的基本结果。修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果做出进一步的补充和矫正。
　　各项财务绩效定量评价指标及其权重见下表，其中，指标权重实行百分制。
评价内容与权数 财务绩效
基本指标 权数 修正指标 权数
盈利能力状况 34 净资产收益率
总资产报酬率 20
14 销售（营业）利润率
盈余现金保障倍数
成本费用利润率
资本收益率 10
9
8
7
资产质量状况 22 总资产周转率
应收账款周转率 10
12 不良资产比率
流动资产周转率
资产现金回收率 9
7
6
债务风险状况 22 资产负债率
已获利息倍数 12
10 速动比率
现金流动负债比率
带息负债比率
或有负债比率 6
6
5
5
经营增长状况 22 销售（营业）增长率
资本保值增值率 12
10 销售（营业）利润增长率
总资产增长率
技术投入比率 10
7
5
　　（3）财务绩效定量评价的标准
　　财务绩效定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算。国际行业标准根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算。其中，财务绩效定量评价标准的行业分类，按照国家统一颁布的国民经济行业分类标准结合企业实际情况进行划分。
　　财务绩效定量评价标准按照不同行业、不同规模及指标类别，划分为优秀（A）、良好（B）、平均（C）、较低（D）、较差（E）五个档次，对应五档评价标准的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，较差（E）以下为0。标准系数是评价标准的水平参数，反映了评价指标对应评价标准所达到的水平档次。
　　（4）财务绩效定量评价的计分方法
　　①基本指标计分。财务绩效定量评价基本指标计分是按照功效系数法计分原理，将评价指标实际值对照行业评价标准值，按照规定的计分公式计算各项基本指标得分。
　　②修正指标计分。财务绩效定量评价修正指标的计分是在基本指标计分结果的基础上，运用功效系数法原理，分别计算盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个部分的综合修正系数，再据此计算出修正后的分数。
　　③修正指标特殊情况处理。在计算修正指标单项修正系数过程中，对于一些特殊情况应当作特别处理。
　　（5）财务绩效定量评价的工作程序
　　财务绩效定量评价工作具体包括提取评价基础数据、基础数据调整、评价计分、形成评价结果等内容。
　　①提取评价基础数据。以经社会中介机构或内部审计机构审计并经评价组织机构核实确认的企业年度财务会计报表为基础提取评价基础数据。
　　②基础数据调整。为客观、公正的评价企业经营绩效，对评价基础数据进行调整。
　　③评价计分。根据调整后的评价基础数据，对照相关年度的行业评价标准值，利用绩效评价软件或手工评价计分。
　　④形成评价结果。对年度财务绩效评价除计算年度绩效改进度外，需要对定量评价得分深入分析，诊断企业经营管理存在的薄弱环节。
　　2.管理绩效定性评价——综合分析判断法
　　管理绩效定性评价是指在企业财务绩效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。
　　（1）管理绩效定性评价的内容
　　企业管理绩效定性评价从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面，反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。
　　（2）管理绩效定性评价的指标
　　企业管理绩效定性评价指标由战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面指标构成。
　　①战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况。所占权数为18。
　　②发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。所占权数为15。
　　③经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。所占权数为16。
　　④风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。所占权数为13。
　　⑤基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。所占权数为14。
　　⑥人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况。所占权数为8。
　　⑦行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。所占权数为8。
　　⑧社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。所占权数为8。
　　（3）管理绩效定性评价的标准
　　管理绩效定性评价标准分为优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个档次。对应五档评价标准的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，差（E）以下为0。
　　管理绩效定性评价标准具有行业普遍性和一般性，在进行评价时，应当根据不同行业的经营特点，灵活把握个别指标的标准尺度。对于定性评价标准没有列示，但对被评价企业经营绩效产生重要影响的因素，在评价时也应予以考虑。
　　（4）管理绩效定性评价的计分方法
　　管理绩效定性评价指标的计分一般通过专家评议打分形式完成，聘请的专家不少于7名。评议专家在充分了解企业管理绩效状况的基础上，对照评价参考标准，采取综合分析判断法，对企业管理绩效指标做出分析评议，评判各项指标所处的水平档次，并直接给出评价分数。计分公式为：
　　管理绩效定性评价指标分数=∑单项指标分数
　　单项指标分数=（∑每位专家给定的单项指标分数）/专家人数
　　（5）管理绩效定性评价的工作程序
　　管理绩效定性评价工作具体包括收集整理管理绩效评价资料、聘请咨询专家、召开专家评议会、形成定性评价结论等内容。
　　①收集整理管理绩效评价资料。为了深入了解被评价企业的管理绩效状况，应当通过问卷调查、访谈等方式，充分收集并认真整理管理绩效评价的有关资料。
　　②聘请咨询专家。根据所评价企业的行业情况，聘请不少于7名的管理绩效评价咨询专家，组成专家咨询组，并将被评价企业的有关资料提前送达咨询专家。
　　③召开专家评议会。组织咨询专家对企业的管理绩效指标进行评议打分。专家评议会的一般程序包括：阅读相关资料，了解企业管理绩效评价指标实际情况；听取评价实施机构关于财务绩效定量评价情况的介绍；参照管理绩效定性评价标准，分析企业管理绩效状况；对企业管理绩效定性评价指标实施独立评判打分；对企业管理绩效进行集体评议，并提出咨询意见，形成评议咨询报告；汇总评判打分结果。
　　④形成定性评价结论。汇总管理绩效定性评价指标得分，形成定性评价结论。
　　3.综合绩效评价
　　（1）综合绩效评价的计分方法
　　在得出财务绩效定量评价分数和管理绩效定性评价分数后，按照规定的权重，即财务绩效定量评价指标权重为70%，管理绩效定性评价指标权重为30%，耦合形成综合绩效评价分数。
　　在得出评价分数以后，应当计算年度之间的绩效改进度，以反映企业年度之间经营绩效的变化状况。对企业经济效益上升幅度显著、经营规模较大，有重大科技创新的企业，予以适当加分，以充分反映不同企业努力程度和管理难度，激励企业加强科技创新。对被评价企业所评价期间发生不良重大事项的，予以扣分。
　　（2）综合绩效评价结果
　　企业综合绩效评价结果以评价类型、评价级别和评价得分表示。具体分级标准见下表：
评价类型 评价级别 评价得分
优（A） A++ 100～95
A+ 94～90
A 89～85
良（B） B+ 84～80
B 79～75
B- 74～70
中（C） C 69～60
C- 59～50
低（D） D 49～40
差（E） E 39分以下
　　（3）综合绩效评价报告
　　企业综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评价企业综合绩效状况的文本文件，由报告正文和附件构成。
　　企业综合绩效评价报告正文应当包括：评价目的、评价依据与评价方法、评价过程、评价结果及评价结论、重要事项说明等内容。企业综合绩效评价报告的正文应当文字简洁、重点突出、层次清晰、易于理解。
　　企业综合绩效评价报告附件应当包括：企业经营绩效分析报告、评价结果计分表、问卷调查结果分析、专家咨询报告、评价基础数据及调整情况，其中：企业经营绩效分析报告是根据综合绩效评价结果对企业经营绩效状况进行深入分析的文件，应当包括评价对象概述、评价结果与主要绩效、存在的问题与不足、有关管理建议等。
　　（二）平衡计分卡
　　企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。
　　平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。
　　1.平衡计分卡的基本原理及主要特点
　　（1）以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
　　（2）为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
　　（3）实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。
　　（4）构成对企业业绩全面综合的评价系统。
　　2.平衡计分卡系统的设计步骤
　　设计完整的平衡计分卡系统需要大量的调查研究，一般包括以下几个设计步骤：
　　（1）制定战略规划，明确战略目标。
　　（2）设计核心财务指标，明确直接因素。
　　（3）导入非财务因素，设计相关目标。
　　①客户方面
　　平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。
　　②内部业务流程方面
　　内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，譬如客户满意度和股东回报率。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。
　　③学习与增长方面
　　学习与增长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力，其具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。
　　（4）分析关键因素，设计绩效指标。
　　设计平衡计分卡系统，在由上而下确立绩效目标的基础上，还要分析绩效驱动因素与绩效考核指标之间的因果关系，并结合考虑绩效驱动因素与绩效考核指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效考核评价具体指标。
　　（5）构建完整的考核评价系统框架。
　　3.平衡计分卡在战略管理中的用途
　　平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用：
　　（1）使目标和战略具体化
　　平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。
　　（2）促进沟通和联系
　　平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。
　　（3）辅助业务规划
　　平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。
　　（4）增强战略反馈和学习
　　以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。
　　（三）经济增加值
　　经济增加值（EVA）是通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标。
　　1.经济增加值的计算
　　国务院国资委于2009年12月发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对中央企业负责人进行业绩考核时计算经济增加值的方法作了特别规定，以下对这一方法做简要介绍。
　　经济增加值通常是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均资本成本率折现后的现值大于零的部分。
　　为在考核中央企业负责人经营业绩，在计算企业经济增加值时，应当取得企业一定时期资产负债表和利润表及附注等资料，并进行初步分析，然后对企业利润表中的会计利润作出一系列调整，计算出税后净营业利润。分析确定企业投入的全部资本价值总额，计算企业全部资本的加权平均资本成本率，测算企业全部资本的成本。根据经调整计算出的企业税后净营业利润和经分析测算出的企业全部资本成本，计算企业经济增加值，用于比较评价经营绩效。
　　经济增加值的计算公式为：
　　经济增加值=税后净营业利润-资本成本
　　=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
　　税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）
　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-
　　平均无息流动负债-平均在建工程
　　其中部分指标的计算如下：
　　（1）利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。
　　（2）研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，可以将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。
　　（3）非经常性收益调整项包括：
　　①变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级市场增持后又减持取得的收益）；企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。
　　②主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团（不含投资类企业集团）转让股权（产权）收益，资产（含土地）转让收益。
　　③其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。
　　（4）无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。
　　（5）在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
　　2.经济增加值方法的意义和局限性
　　经济增加值较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于促进企业致力于为自身和社会创造价值财富。经济增加值框架下的总和财务管理系统，将业绩评价指标与全面财务管理，薪金激励体制相结合，经济增加值的业绩评价方法可以避免会计利润存在的局限性，有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会，比较全面地考虑了企业的资本成本，有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率。
　　但是，经济增加值也存在一些局限性。首先，经济增加值是在利润的基础上计算的，基本属于财务指标，未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。其次，经济增加值对于长期现金流量缺乏考虑，主要用于企业一定时期的经营绩效评价。最后，计算经济增加值需要对资本成本作出预测并取得相关参数，具有一定难度。
　　（四）价值评估的方法
　　价值评估方法可以划分为三大类：收益法、市场法和成本法。
　　1.收益法
　　收益法，是通过将被评估企业预期收益资本化或折现来确定评估对象价值。收益法主要运用现值技术，即一项资产的价值是利用其所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险回报率。收益法是目前较为成熟、使用较多的估值技术。
　　折现现金流量法是收益法中的主要方法，计算公式如下：
　　
　　其中，n为收益年限；
　　FCFt为第t年末的期望自由现金流量；
　　rwacc为加权平均资本成本率。
　　Vn是企业的预测期期末价值，或称持续价值。通常，持续价值的预测是通过对超过n年的自由现金流量假定一个固定的长期增长率gFCF实现的，而该gFCF通常以企业收入的期望长期增长率为基础确定。
　　
　　折现现金流量法侧重于企业所有投资者的现金流量，不用估计企业的借款决策对收益的影响。该方法的优点是，在对企业估值时，不需要明确地预测股利、股票回购或债务的运用。
　　由于折现现金流量法是以预期的现金流量和贴现率为基础的，考虑到获取这些信息的难易程度，最适合用这个方法来评估的资产或企业一般目前现金流量为正、而将来一段时间内的现金流量和现金流量风险能够可靠地估计，并且可以根据风险得出现金流量的贴现率。资产越不能达到上述的理想状态，用折现现金流量法进行价值评估就越难。
　　（1）计算企业自由现金流量
　　自由现金流量是企业可向所有投资者（包括债权人和股东）支付的现金流量。自由现金流量的计算公式如下：
　　自由现金流量=EBIT×（1-t）+折旧-资本支出-净营运资本的增加
　　其中，EBIT为息税前利润，t为企业所得税税率。
　　企业的自由现金流量等于企业当前和未来投资产生的自由现金流量之和，也就是企业从继续其现有项目和启动新项目中将获得的总的净现值。对企业自由现金流量的估计要预测未来的销售收入、营业费用、税费、资本需求以及其他因素，使得在考虑许多关于企业未来前景的具体细节时更具灵活性，但是，围绕每个假设不可避免地会有一些不确定性，往往需要实施敏感性分析，将这种不确定性转化为一定范围内的潜在价值。
　　（2）使用加权平均资本成本率评估企业价值
　　与自由现金流量的概念相一致，用于自由现金流量折现的折现率应当反映所有资本提供者的机会成本，并按照他们各自对企业总资本的相对贡献加权，得出加权平均资本成本率。使用加权平均资本成本率对未来自由现金流量折现，还依赖于以下假设：
　　①项目承担平均风险，即假设被评估项目的系统风险相当于企业投资的平均系统风险。
　　②企业的债务与股权比率保持不变，即假设企业可以持续地调整其债务水平，以使按照市值计算的债务与股权比率保持不变，从而使股权和债务的风险以及加权平均资本成本不会随着债务水平的变动而变动。
　　③企业所得税是唯一要考虑的市场摩擦，即假设债务对企业价值的影响主要是通过利息税盾效应起作用，其他如财务困境成本或代理成本等市场摩擦在所选择的债务水平上不显著。
　　实务中，上述假定对很多投资项目和企业来说也是合理的近似。
　　加权平均资本成本率的计算公式如下：
　　
　　其中，E为股权的市值；rE为股权资本成本；D为净债务的市值；rD为债务资本成本；t为企业所得税税率。
　　2.市场法
　　市场法，是将评估对象与参考企业、在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行比较，以确定评估对象价值。
　　（1）常用方法
　　市场法中常用的两种方法是参考企业比较法和并购案例比较法。
　　参考企业比较法是指通过对资本市场上与被评估企业处于同一或类似行业的上市企业的经营和财务数据进行分析，计算适当的价值比率或经济指标，在与被评估企业比较分析的基础上，得出评估对象价值的方法。
　　并购案例比较法是指通过分析与被评估企业处于同一或类似行业的企业的买卖、收购及合并案例，获取并分析这些交易案例的数据资料，计算适当的价值比率或经济指标，在与被评估企业比较分析的基础上，得出评估对象价值的方法。
　　（2）估值乘数
　　运用上述方法时，需要确定估值乘数。估值乘数的有效性取决于企业间差异的性质，以及乘数对这些差异的敏感性。最常用的乘数为市盈率和基于企业价值的估值乘数。
　　①市盈率
　　通过将待评估企业当前或预期的每股收益，乘以可比企业的平均市盈率的方式，估计企业股权的价值。
　　企业的市盈率等于每股价格除以每股收益。计算企业的市盈率时，既可以使用历史收益（过去12个月或上一财年的收益），也可以使用预测收益（未来12个月或下一年的期望收益），相应的比率分别称作追溯市盈率或预测市盈率。出于估值目的，通常首选预测市盈率，因为最受关注的是未来收益。而且，企业收益中的持久构成部分对估值是有意义的，因此，一般把不会再度发生的非经常性项目排除在外。
　　②基于企业价值的估值乘数
　　企业价值代表企业基础业务的总价值，是偿付债务前企业的整体价值，而不仅仅是股权的价值。如果想比较具有不同杠杆水平的企业，使用基于企业价值的估值乘数是更合适的。
　　基于企业价值的常用估值乘数有：EV/EBIT乘数、EV/EBITDA乘数、EV/FCF乘数。其中，EV为企业价值，EBIT为息税前利润，EBITDA为息、税、折旧和摊销前收益，FCF为企业自由现金流量。由于企业各期的资本支出可能变动很大，评估人员一般依靠EV/EBITDA乘数，从而不用考虑不同企业资本支出差异的影响。
　　（3）市场法的优缺点
　　市场法的优势是简便易行，特别是在金融市场上存在大量已有交易案例的可比企业的情况下，该方法能够迅速评估企业的资产和价值，总体上，市场价值能够正确反映这些企业的真实价值。
　　市场法的一个缺陷是，该方法容易被滥用或操纵，因为没有两家企业在风险和增长率上是完全相同的，因此对于可比企业的定义就是主观的。当评估存在偏见时，可以人为选择一组可比企业。即使没有人为因素，该方法在计算过程中也会忽略一些企业之间的重要差异。市场法的另一个缺陷是，如果市场对这些可比企业做出了错误的评价（高估或者低估），那么应用到被评估企业上也会带来错误的结果。
　　3.成本法
　　成本法也称资产基础法，是在合理评估企业各项资产价值和负债的基础上确定评估对象价值。应用成本法需要考虑各项损耗因素，具体包括有形损耗、功能性损耗和经济性损耗等。
　　成本法的主要方法为重置成本法。
　　重置成本法将被评估企业视为一系列资产的集合体，企业的价值取决于各单项资产的价值，被评估企业各单项资产的重置成本是按照当前市场条件，确定重新取得同样一项资产所需支付的现金或现金等价物金额。该方法的理论基础是一个理性人对某项资产的支付价格将不会高于重置或者购买相同用途替代品的价格。

　　三、改进价值管理的效果与途径
　　（一）改进价值管理的效果
　　在企业业绩评价和考核中引入价值管理并不断加以改进，将从根本上改变传统的以利润、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。
　　1.改进价值管理将提升财务战略
　　现代企业财务战略管理的核心是价值管理，改进价值管理将重塑包括公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组在内的战略性管理体系。通过强化企业的资本成本和价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业财务战略，适应市场经济的需要。
　　2.改进价值管理将改善企业治理机制
　　改进价值管理有助于企业更加关注股东价值创造的最大化，有利于企业建立良好的治理机制，协调好企业股东、管理层和员工等利益相关者之间的关系，形成严格的资本纪律，避免出现只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造，投资规模与投资收益不成正比，导致资本回报率低下，甚至使企业陷入困境的情况。
　　3.改进价值管理将促进财务目标转换
　　改进价值管理改变了“会计利润至上”的传统财务目标，使得企业价值最大化成为财务管理各主要职能的统一目标，引导人、财、物等各项经济资源在企业内部进行更有效的配置，有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，使企业协调地运行和管理，避免企业财务决策与执行之间发生冲突。
　　4.改进价值管理将提高管理决策水平
　　改进价值管理要求企业改变传统的管理方法，将关注焦点集中在战略上，有利于引导企业转变发展方式，增强价值创造理念，提高管理决策水平，比如，将促使企业投资于预期回报率高于资本成本的项目，减少低收益投资；促使企业努力降低产品成本，充分利用经营杠杆，提高销售收入的增长，从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润；促使企业追求最优的资本结构，降低资本成本率，以最低的资本成本筹集企业发展所需资金；促使企业避免资本支出规模过大，积极处置闲置资产，提高资金使用效率，加速资金周转，避免资本沉淀；促使企业提高投资决策质量和效率，自觉调整业务结构，扩大价值创造能力强的业务等。
　　（二）改进价值管理的途径
　　企业改进价值管理，促进财务战略和目标的转换，能够增强核心竞争力，实现可持续发展。企业通常需要多管齐下，实现价值管理的改进。
　　1.企业领导层重视
　　将业绩评价和价值管理有机整合，引进综合绩效评价法、平衡计分卡和经济增加值等管理工具，不仅是一种管理评价体系的变化，还是一种改变企业管理理念和行为的手段，涉及企业管理的各个层面和利益调整。企业领导层应当予以高度重视，对以价值管理为核心的评价体系提供强有力支持，才能实现企业管理重心和模式的真正转变。
　　2.企业员工全员参与
　　改进价值管理不应当被理解为是财会部门的事情，它需要企业全体员工的共同参与。领导层在有关价值管理方案决策中，应当充分听取有关专家的意见，积极鼓励中层管理人员和一线员工参与具体方案的设计；在有关价值管理方案实施过程中，应当确保全体员工深刻领会综合绩效评价法、平衡计分卡和经济增加值等内涵，保持信息沟通渠道的畅通，并能够及时掌握每个员工对企业价值的贡献，以实现价值管理方案在企业内部各个层级上保持一致。
　　3.科学有效组织实施
　　改进价值管理的实质是对于企业生产经营的各个环节要进行价值链再造，涉及对企业人、财、物进行重整或者重组，因此科学组织实施十分关键。一是应当根据企业规模、发展阶段、经营实际和行业特点选择合适的参照企业，确定目标值；二是应当循序渐进，科学分解目标值，根据企业发展阶段逐步深入贯彻价值管理理念，既不苛求一步到位，又要坚持不懈，以最终将价值管理变成一种价值创造的企业文化；三是应当改革企业的薪酬制度，以企业长期和持续价值创造作为业绩考核导向，将综合绩效评价指标、平衡计分卡和经济增加值等指标和方法有机结合起来，并与企业管理层和员工薪酬紧密挂钩；四是应当做好价值管理每个环节的组织实施工作，协调好企业经营系统中发展战略、组织结构、业绩计量、流程与职责、技术、专业技能等各个方面之间的关系，促进企业经营的协调、融合和价值提升。
　　4.构建良好的外部环境
　　从成熟市场经济国家的实践来看，改进和实施有效的价值管理通常还需要良好的外部环境相配套，比如较为发达的资本市场、严格公平的监管政策、发达的中介服务机构、较为完善的市场数据等。我国企业要切实改进价值管理，提高竞争力，还需要不断推进市场化改革，完善市场体系，建立健全现代企业制度，有效提高监管水平，提升投资者权益保护意识与参与决策水平，从而为企业全面推进价值管理、促进企业可持续发展创造良好的外部环境。

(youjun)